„Ist die Neuerfindung der Organisation aus Kundensicht mit Best-Practice Anspruch“
Tipps & Tricks
Angebotene Module:
Prozesse erheben und optimieren
Multi-Prozessmanagement
Soziale Kompetenz im Prozessmanagement
Review und Vorbereitungstraining Zertifizierung für PzM
Eine Beschreibungen zu den angebotenen Modulen finden Sie hier: Modulbeschreibungen
Lesetipps
Projekt-und Prozessmanagement in NPOs
Prozessmanagement als organisatorischer Steuerungsansatz ist noch nicht in allen Unternehmen angekommen. Prozesse gibt es viele in Organisationen, aber systematisch gemangt werden sie selten. Das ist Anlass genug, mit ein paar Missverständnissen hinsichtlich des Themas Prozessmanagement aufzuräumen. Wir wollen hier sechs Irrtümer aufarbeiten und zugleich Ansatzpunkte für ein integratives Prozessmanagement aufzeigen.
1. Nicht jeder Ablauf, nicht jede Regelung ist ein Prozess
Ein Prozess ist eine abteilungs-übergreifende komplexe Verkettung von wiederkehrenden Aktivitäten mit Kundenfokus. Es gilt nicht „Je mehr desto besser“, sondern „Weniger ist mehr“. Wie viele Themenkomplexe sind tatsächlich würdig, als Prozesse näher betrachtet und intensiv gemanagt zu werden? Welche davon sind erfolgskritisch? Dazu empfehlen wir eine sogenannte „Prozess-Würdigkeits-Analyse“. Dabei spielen Kriterien wie Komplexität, Alleinstellungsmerkmal (USP) und Risiko eine entscheidende Rolle.
Prozesswürdigkeit
2. Nicht im Unwesentlichen verlieren, sondern Fokus auf die Kundenprozesse legen
In einer effektiven Prozesslandkarte sind nicht mehr als 20 bis 30 Geschäftsprozesse definiert: fünf bis sieben Leistungs- oder Kernprozesse, acht bis zwölf Support-prozesse und drei bis fünf Managementprozesse. Die Prozesslandkarte liefert einen Überblick über die zentralen Aktivitäten einer Organisation aus Kundensicht, jedoch nicht über alle Prozesse dieser Organisation. Man unterscheidet Kern-, unterstützende und Management-prozesse. Kernprozesse sind auf Kundenanforderungen ausgerichtete Träger der unternehmerischen Wert-schöpfung und gehen von Kundenerwartungen bis zur Erfüllung dieser („end to end-Prozesse“). Unterstützende Prozesse dienen der Abwicklung von Kernprozessen und ermöglichen diese. Sie haben nur indirekten Marktbezug. Managementprozesse haben einen planenden, lenkenden und steuernden Zweck, sind in ihrer Wirkung eher lang-fristig und betreffen die Ausrichtung der Organisation.
Prozessarten – Prozesslandkarte
Im Sinne einer wertschöpfungsorientierten Prozess-landschaft empfiehlt es sich, bei Analyse und Optimierung mit den Kernprozessen zu beginnen, also jenen, die primär am Kunden orientiert sind, von ihnen direkt erlebt werden bzw. deren Nutzen unmittelbar erfahren wird.
3. Nicht alles bis ins Detail regeln
Nicht so viel wie möglich, sondern bloß so viel wie nötig. Selbstorganisation und Empowerment von Prozessteams sind angesagt. Prozesse werden als Best-Practice von Organisationen verstanden, und daher wird nur so viel geregelt und dokumentiert, wie ein professionelles Re-Produzieren der versprochenen bzw. zugesagten Kunden-ergebnisse benötigt. Prozesse repräsentieren Standards, das heißt üblicherweise Fall 80% der Geschäftsfälle, aber keinesfalls alle Eventualitäten. Spezialfälle können einerseits als Sonderfälle abgehandelt oder in Projektform abgewickelt werden.
Nicht jeder Prozess muss bis auf sogenannte SOPs (Standard-operation-procedures) oder Arbeitsan-weisungen heruntergebrochen werden. Der Detaillierungs-grad hängt letztlich von der Qualifikation des Personals, branchenspezifischen Vorgaben und dem Empowerment des Prozessteams durch das Management ab.
Prozesshierarchie
4. Nicht nur Tätigkeiten auch Input-Output -Relationen betrachten
Wenn man Prozesse als Input-Output Transformation zu einem höheren Wert versteht, dann ist das mehr als nur eine Kette von Tätigkeiten. Es geht einerseits um die Verarbeitung von Rohmaterial zu Industrie- oder Gebrauchsgütern und andererseits im Dienstleistungs-sektor um die Be- und Verarbeitung von (Kunden-) Daten. Prozesse sind insofern Flüsse (Flows) von Kunden-beziehungen – von den Erwartungen bis hin zur Erfüllung – und damit zusammenhängende Daten, die von den Kunden benötigt und verarbeitet werden.
Input Output Beziehung
5. Nicht nur dokumentieren
Prozesse zeigen nur dann ihre Wirkung, wenn sie tatsächlich gelebt werden, und das bedeutet Verant-wortlichkeiten zu definieren und diese auch einfordern. Ähnlich wie in einem Projekt lassen sich für Prozesse verschiedene Kompetenzen und Befugnisse sowohl im laufenden (Ab-)Arbeiten des Prozesses als auch in der Optimierung (Arbeiten am Prozess) unterscheiden. Es gibt Verantwortliche (V) für einzelne Prozessschritte, Mitarbeit (M) sowie Letztentscheider*innen (E) und jene die Infos (I) erhalten.
Arbeiten am und im Prozess
Auf der Optimierungsebene benötigt es eine/n Prozess-Eigner*in, die/der strategische Vorgaben für die Prozess-Weiterentwicklung vorgibt (Leitwerte oder Optimierungs-ziele). Weiters eine/n Prozess-Verantwortlichen, der/die sich um die Umsetzung der Optimierung und die kontinuierliche Performance des Prozesses annimmt.
6. Optimierte Prozesse nicht einfach einfrieren
Prozesse altern sehr schnell. Sie werden von aktuellen Entwicklungen überholt, wenn sie nicht laufend angepasst und kontinuierlich optimiert werden. Um Prozesse lebendig zu halten, benötigt es einen aktiv gelebten PDCA-Zyklus. Das bedeutet: Plan (Planen) – Do (Umsetzen) – Check (Kontrollieren) – Act (Anpassen).
Kleine Anpassungen werden in den Prozessen gemäß eines Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) laufend durchgeführt. Das können Korrekturen durch aufgetretene Fehler sein, aber auch einfache Ideen zur Optimierung. Innovationen oder radikale Prozess-Redesigns sorgen für größere Sprünge in der Prozessent-wicklung. Diese müssen im Sinne einer nachhaltigen Wirkung stabilisiert werden. Es gilt: Prozesse orientieren sich an der Strategie – Structure follows Strategy.
PDCA Dynamik
Resümee
– Nicht jeder Ablauf, nicht jede Regelung ist ein Prozess, sondern abteilungs-übergreifende komplexe Verkettung von wiederkehrenden Aktivitäten mit Kundenfokus
– Nicht im Unwesentlichen verlieren, sondern Fokus auf die Kundenprozesse legen
– Nicht alles bis ins Detail regeln, sondern nur so viel wie nötig
– Nicht nur Tätigkeiten, sondern auch Input-Output -Relationen betrachten
– Nicht nur dokumentieren, sondern die nötige Prozess-organisation für gelebte Prozesse schaffen
– Optimierte Prozesse nicht einfach einfrieren, sondern laufend weiterentwickeln